优比客创新管理 – 创业投资 – 商业评论过去文章January 2015 (1)February 2013 (1)February 2012 (1)April 2011 (1)March 2011 (1)July 2010 (1)June 2010 (2)May 2010 (2)April 2010 (1)March 2010 (3)February 2010 (2)January 2010 (3)September 2009 (4)August 2009 (5)July 2009 (4)June 2009 (4)May 2009 (14)April 2009 (17)March 2009 (24)February 2009 (3)January 2009 (4)October 2007 (6)July 2007 (6)June 2007 (14)文章分类《创业家》 (2)《商界评论》 (20)现场直击 (8)竞争战略 (5)风险投资 (3)创新理论 (4)创业学 (18)创业案例分析 (6)商业评论 (67)新媒体 (8)新技术 (15)未分类 (2)互联网观察 (34)产品评论 (17)版权协议本作品采用知识共享署名-非商业性使用-禁止演绎 2.5 中国大陆许可协议进行许可。Jan6联想手机业务转型的术与道January 6, 2015 | 6 Comments（很久没给财经杂志写东西了，这篇发表在《商界评论》2014年12月刊）作者介绍：刘勇博士是美国SVTech基金合伙人，以及中经合、联想之星投资合伙人，曾负责联想集团、百度在硅谷针对高科技公司的投资、并购与战略合作，并担任硅谷多家创业公司顾问和创业孵化项目导师。2011年上半年，我开始全面负责联想集团与谷歌Android的战略合作，其间经历了很多重要事件。这里面后来影响最大的，恐怕要属自2011年底启动的摩托罗拉移动并购案。当时，谷歌公司对摩托罗拉移动的并购尚未正式完成，还在等待中美两国监管机构的必要审批。但是，摩托罗拉移动的两万名员工是一个巨大的成本中心，谷歌已经迫不及待要将其甩掉。谷歌真正要购买的，是摩托罗拉移动拥有的一万多件移动专利，以应对苹果公司当年针对Android阵营咄咄逼人的专利诉讼。2011年底，谷歌Android团队的商务总监将出售摩托罗拉业务的意向传递给我，这一消息立即引起了联想集团高层的重视。很快，谷歌公司董事长施密特专程飞赴北京，以到杨元庆家赴宴的形式，就这一议题进行了正式沟通。2012年初，并购谈判已经进入实质性阶段，遗憾的是，当时双方报价差距过大，而且在一些关键条件上没有谈拢，谈判进入了停滞阶段。2012年5月，在联想和中兴两家国内OEM的书面支持下，谷歌并购摩托案最终获得了中国商务部审批通过，得以完成。紧接着，谷歌开始了全球范围内针对摩托罗拉移动员工的大裁员，这件事当时在国内也引起了不小波澜。2014年初，联想集团对摩托罗拉移动的并购终于顺利完成。从媒体披露的金额看，最终成交价与2012年联想集团的报价相去不远，但成交却推后了两年。这两年间，全球手机市场的格局，已经发生了深刻变化。2012年初，联想集团移动互联与数字家庭事业部成立不足一年，在手机领域还完全没有找到感觉，仅有一款低端的A60产品勉强称得上成功。那时，我们在对摩托并购案进行决策时，主要考虑三点因素。第一，摩托手机产品线和品牌有助于联想集团快速进入该领域；第二，摩托罗拉移动在海外市场的渠道和运营商关系，可以帮助将来联想手机的国际化布局；第三，摩托罗拉移动专利包的交叉授权可以确保联想手机在海外免遭专利诉讼。今天看，摩托并购案的后两点意义还是存在的。联想手机至今都没有在海外成熟市场大规模销售的原因，就在于渠道和专利这两个短板。尽管并购推后了两年完成，但为时未晚。可以预见，今后几年联想手机将大规模出海，与摩托手机一道在成熟市场展开竞争，正如今天联想PC业务的Idea和Think两大品牌同时出现在海外市场的局面。但是，小米、华为等手机品牌的崛起，以及摩托罗拉移动这两年的近一步式微，让摩托手机对联想手机业务的价值在今天大打折扣。这笔钱花得值不值得，现在还未可知。但可以肯定的是，完成对摩托罗拉移动的并购，远不能确保联想手机业务在未来几年高枕无忧。联想集团手机业务下一步如何布局，很多业内人士都有自己的猜测，但事实永远比想象更加精彩。据我所知，接下来一段时间里，联想集团将在手机硬件、软件两方面同时发力，并在组织架构上做出重大调整，以应对来自国内其他手机品牌的竞争。仅从产品角度，类似的计划在联想集团内部讨论过很多次。但这次在业务团队的独立性、决策自由度和激励机制等方面的变化，却实现了过去数年公司高层迟迟没能下决心实现的突破，相信会让市场有耳目一新的感觉。过去三年，小米公司在国内手机市场取得的成功，本质是新老营销模式对决中前者压倒性的胜利。这种用时间换取空间的打法，不是人人都能看得懂、学得会。尤其对于联想集团这样的世界五百强公司来说，采用新业务模式往往意味着对既有成功的否定、对传统的背叛，会在内部遭遇无数阻力。过去很长一段时间内，联想集团一直在尝试做新的业务，却很少敢于用新的方式做业务。前者为术，后者为道。联想集团在新业务上取得的一系列成功，并不能改变市值仅为小米这家创业公司三分之一的尴尬事实，这充分体现了商业上术与道的差距。这次联想集团变革之道的关键，在于对人的放权和激励。2013年加入百度后，我深入研究了百度中间页战略下进行的一系列控股型投资成功的原因。这种资本合作方式，在保证大公司商业利益的同时，又给予被并购公司管理层足够的自由度和利益空间，并形成两家公司间流量输送和变现方面的紧密耦合。2013年去哪儿的上市，为这一战略提供了一个完整的成功案例。对于这个投资策略在其它行业、公司身上成功复制的可能性，我也毫不怀疑。事实上，小米目前正在大力推进的小米生态链战略，也隐含着同样的商业逻辑。只不过，作为百度战略利益链条最核心一环的搜索流量分发，这里变成了小米最为擅长的渠道与营销。过去十几年，联想集团最高管理层一直维持着中国传统大家庭式的组织方式，分家这样的想法，不要说实施，连讨论都犯了忌讳。但最近几年小米公司的成功，让原先名不见经传的几位联合创始人，在个人财富上迅速超过联想集团当家人，这对联想内部的冲击可想而知。不过在我看来，这倒是一件好事，迫使联想不仅要在术上继续精进，还要在道上有所突破。把一些具有极大潜力的关键业务和创新业务及时剥离出去，控股但不控制，引入外部资本并给与管理团队充分的自由度和激励机制，也许会成为联想改变手机市场竞争格局的关键一步。在商业实践中，人的因素永远是第一位的。柳传志二十多年前“搭班子、定战略、带队伍”的提法，已经充分体现了这一点。对于联想集团的管理者来说，现在重温老领导的商业智慧，正是时候。Feb23为什么，我对VC趋势不那么悲观？February 23, 2013 | 3 Comments（这是最近应邀给虎嗅写的一篇文章，探讨下国内VC行业趋势）前几天有位业内朋友从财务投资人角度表达了对VC行业趋势的一些悲观看法。姑且不论经济周期对VC行业的影响，我仅从CVC（Corporate VC）角度提一些不同观点，